La resistencia al cambio puede ser sinónimo de fracaso en nuevos mercados, “Reinventarse es la clave”

La responsabilidad de los fracasos internacionales, es de las Organizaciones inmovilistas, no de las características de los mercados emergentes.


El porqué las empresas se resisten a adaptar nuevos modelos de negocio en los mercados emergentes se podría identificar inicialmente como el miedo a lo desconocido; Pero que responsabilidades tienen sus propias Organizaciones inmovilistas ? Pero, que existe más allá de rumores de dificultades?
La presente crisis en los países occidentales fuerza a las empresas a desarrollos empresariales de carácter multinacional focalizándose en los países emergentes como solución al descenso de la demanda en Occidente, y a una necesidad imperiosa de supervivencia y crecimiento.
Las empresas están expandiendo rápidamente sus operaciones a escala internacional para penetrar en nuevos mercados, optimizar las cadenas de suministro y mejorar su competitividad en la economía global.
Los procesos de adaptación a los mercados emergentes suelen ser lentos, costosos y los errores dan lugar a lentos y dilatados retornos de la inversión, sino a pérdidas difíciles de justificar.
La identificación de estos procesos cabe hallarla inicialmente en dos ejes vertebradores:


a) Organizaciones inmovilistas.
b) Conceptos unidireccionales de modelos de negocio.


La potencialidad de los nuevos mercados se suele identificar con cifras de tamaño de mercado, crecimiento interno, potencialidad industrial, tasa de crecimiento de las rentas, y liberalización económica, entre otros indicadores.
No obstante, llevan aparejadas problemáticas a las que se deben enfrentar tanto pymes, como grandes multinacionales. Aquí el tamaño y experiencias no constituyen factores que garanticen el éxito.


1.- Análisis de los mercados. Los procesos de análisis y variables de estudio no se identifican con los mercados occidentales, por lo que tanto el contexto del diseño como los resultados no deben compararse con otros mercados.
2.- Identificación de segmentos de mercado. La gran magnitud de estos mercados, y su estratificación requieren identificación de mercados objetivo, no sólo en segmentos, sino en zonas geográficas en cada país, con altos niveles desagregados.
3.- La comercialización y distribución se encuentra fragmentada y desestructurada, y requiere esquemas que encajen en los segmentos y mercados específicos.
4.- La corrupción en los canales de comercialización es un denominador común.
Alejarse de procesos establecidos y tradicionales cierra puertas, que es posible que no se puedan volver abrir.
5.- La Propiedad Intelectual es débil tanto a nivel legislativo como en su aplicabilidad real. La difícil  protección, y facilidad de imitación convierte en substituibles a procesos y modelos de negocio. Ello implica la necesidad de innovaciones permanentes y creación de marcas sólidas.
6.- Los aprendizajes en otros mercados resultan de poco valor. Buscar la transferencia de experiencias y conocimientos en adaptación a nuevos mercados aporta debilidad a los procesos, por el gran número de variables condicionantes y diferencias culturales que interactúan con ellas.
7.- Los socios locales son de gran ayuda o entorpecen. El mayor reto para adaptación local lo constituye la identificación de los socios locales. El contexto de la aportación de valor del socio local suele ser el mayor de los escollos del proceso debido a la necesidad de identificar las dificultades locales reales, en un primer estadio del proceso de entrada, y la aportación de valor requerida del socio local.
8.- Dificultad para comprender la naturaleza de los riesgos. La transferencia de indicadores existentes y basandose en las relaciones en vigor no funciona. Los indicadores de gestión y mercado no son útiles para reflejar tendencias. Los resultados, niveles de productividad y eficiencia no guardan uniformidad entre países y deben entenderse e interpretarse en un contexto individualizado.
9.- Se necesita una nueva mentalidad acerca de las capacidades transferibles y el proceso de asignación de recursos en cada país.
Para solventar las anteriores problemáticas y evitar que se conviertan en verdaderas dificultades insalvables habría que analizar las capacidades y voluntad de las Organizaciones para flexibilizar su aproximación a nuevos mercados y adaptarse a entornos sociales y competitivos que requieren nuevos modelos de negocio y una adaptabilidad y agilidad alejada cada vez más de los contextos competitivos de los
mercados ocidentales.
Las amplias repercusiones en los costos empresariales relacionados con la creación y gestión de nuevos modelos de negocio internacional, requieren un proceso profundo de reinvención empresarial y diseño de Organizaciones capaces de adaptarse a nuevas estrategias.
“La clave del éxito radica en superar las resistencias internas”.

La Globalización es un Mito

La cultura general generada en los últimos diez años mediante la observación de los movimientos financieros en los mercados internacionales de capitales y especulación financiera han sido la primera indicación de que el mundo era plano. Cuando la proliferación de las tecnologías de la información ha permitido conocer noticias y acceder a información privada a través de blogs, ha dado la sensación de que la difusión en tiempo real desmontaba las barreras de la distancia y el secretismo, con lo cual tenemos el segundo factor que apoya la teoría práctica de la globalización. La tercera indicación la expresa los grandes esfuerzos de la distintas Rondas del GATT y la creación de la Organización Mundial de Comercio gracias a los cuales hemos asistido a los mayores acuerdos de desarme arancelario y liberalización de actividades comerciales y productivas jamás imaginadas.

Pero la realidad es que Occidente se está replanteando de nuevo el concepto de los negocios globales ya que los nuevos mercados emergentes en la medida que cumplen sus compromisos con la Organización Mundial de Comercio generan barreras comerciales, de inversiones productivas, de acceso a mercados, sanitarias, y operativas que dificultan que la globalización sea plana. Ni que decir tiene que en materia de protección medioambiental gozan   de justificaciones para no firmar acuerdos internacionales que limiten su desarrollo productivo en este sentido.

Este hecho está produciendo un retroceso en los criterios occidentales de liberalización, cuyos países con balanzas comerciales negativas están mostrado debilidad financiera por la reciente crisis financiera que nos afecta específicamente, mientras que países emergentes que mantienen todo tipo de barreras de entrada y protección están financiando sus deudas.

No existe equilibrio ni globalización plana, ya que, cuando las dificultades se manifiestan, la obligación de todo gobierno es la de protegerse para salvar su economía y sus empresas. Y ya se empiezan a oír rumores acerca de las virtudes de antiguas estrategias proteccionistas, y herramientas de política monetaria que tan familiares nos fueron en el pasado.

Hay que considerar profundamente como nos alejan de ser una aldea global, las diferencias culturales, la capacidad adquisitiva, los desarrollos de las economías asiáticas, las concentraciones demográficas en los nuevos mercados, y especialmente las culturas empresariales.



Las contradicciones de Occidente sobre China ¿cuál es la interpretación para la empresa española?

Las noticias que difundimos en el mundo occidental sobre el crecimiento de China tienden a intentar la apertura de un debate acerca del futuro del país.

Que por un lado el año 2010 se haya cerrado con un crecimiento previsible del 10 %, y se espere un 9,3 % para el 2011, y por otro, se quiera interpretar la reducción del crecimiento al 7,9 % en el 2015, según previsiones del Banco Mundial, ¿es una mala noticia ?

Lo que desea saber el empresariado es la viabilidad de su proyecto empresarial en China , sin duda hay que debatir poco si lo que deseamos saber sí de verdad todavía existen oportunidades en el país de las maravillas (o el país de los retos difíciles)

En mi opinión, las empresas occidentales con ideas innovadoras, apertura mental, capacidad de adaptación, y con ganas de aprender y crecer deben seguir persistiendo y acelerando sus proyectos en China. Y si no los tienen, no deben perder un minuto en plantearlos.

Pero ya va siendo hora de que se den prisa, ya que :

a)   Deben aprender a competir lo antes posible con las empresas chinas, ya que ellas crecen y Occidente cada día les interesa más.

b)   Su mercado crece, cosa que no ocurre en los mercados occidentales, que se van despertando de las crisis financiera lentamente. Concretamente en España todavía estamos sumidos en el más profundo de los letargos.

c)   Cuanto antes las empresas entren en la dinámica de los negocios en China, estarán preparadas para entrar y competir en los nuevos mercados emergentes.

d)   Que nadie dude que la fuerza productiva y comercial arrolladora de las empresas chinas nos la vamos a encontrar en todo el mundo.

e)   Un mercado que crece permite nuevos espacios de posicionamiento que en el mundo Occidental resultan más costosos. Nadie cede cuota de mercado con retroceso en el consumo, a ningún precio.

f)   Esperar es morir. Ya nada va ser como lo hemos conocido en el mundo Occidental. Las viejas reglas en el mundo de los negocios se han desvanecido.

g)   No va haber más de lo mismo, sino nuevas dinámicas empresariales en el mundo de los negocios que vendrán generadas por la cultura china.

Qué importancia puede tener para la empresa española productiva, que la economía China crezca el 9,7 %, el 10 %, ó un teórico descalabro del 7,9 % para el 2015, CON LA QUE ESTÁ CAYENDO EN CASA .



La responsabilidad de los fracasos internacionales, es de las Organizaciones inmovilistas

El porqué las empresas se resisten a adaptar nuevos modelos de negocio en los mercados emergentes se podría identificar inicialmente como el miedo a lo desconocido; Pero que responsabilidades tienen sus propias Organizaciones inmovilistas ? Pero, que existe más allá de rumores de dificultades?

La presente crisis en los países occidentales fuerza a las empresas a desarrollos empresariales de carácter multinacional focalizándose en los países emergentes como solución al descenso de la demanda en Occidente, y a una necesidad imperiosa de supervivencia y crecimiento.

Las empresas están expandiendo rápidamente sus operaciones a escala internacional para penetrar en nuevos mercados, optimizar las cadenas de suministro y mejorar su competitividad en la economía global.

Los procesos de adaptación a los mercados emergentes suelen ser lentos, costosos y los errores dan lugar a lentos y dilatados retornos de la inversión, sino a pérdidas difíciles de justificar.

La identificación de estos procesos cabe hallarla inicialmente en dos ejes vertebradores:

a)   Organizaciones inmovilistas.

b)   Conceptos unidireccionales de modelos de negocio.

La potencialidad de los nuevos mercados se suele identificar con cifras de tamaño de mercado, crecimiento interno, potencialidad industrial, tasa de crecimiento de las rentas, y liberalización económica, entre otros indicadores.

No obstante, llevan aparejadas problemáticas a las que se deben enfrentar tanto pymes, como grandes multinacionales. Aquí el tamaño y experiencias no constituyen factores que garanticen el éxito.

1.- Análisis de los mercados. Los procesos de análisis y variables de estudio no se identifican con los mercados occidentales, por lo que tanto el contexto del diseño como los resultados no deben compararse con otros mercados.

2.- Identificación de segmentos de mercado. La gran magnitud de estos mercados, y su estratificación requieren identificación de mercados objetivo, no sólo en segmentos, sino en zonas geográficas en cada país, con altos niveles desagregados.

3.- La comercialización y distribución se encuentra fragmentada y desestructurada, y requiere esquemas que encajen en los segmentos y mercados específicos.

4.- La corrupción en los canales de comercialización es un denominador común. Alejarse de procesos establecidos y tradicionales cierra puertas, que es posible que no se puedan volver abrir.

5.- La Propiedad Intelectual es débil tanto a nivel legislativo como en su aplicabilidad real. La difícil protección, y facilidad de imitación convierte en substituibles a procesos y modelos de negocio. Ello implica la necesidad de innovaciones permanentes y creación de marcas sólidas.

6.- Los aprendizajes en otros mercados resultan de poco valor. Buscar la transferencia de experiencias y conocimientos en adaptación a nuevos mercados aporta debilidad a los procesos, por el gran número de variables condicionantes y diferencias culturales que interactúan con ellas.

7.- Los socios locales son de gran ayuda o entorpecen. El mayor reto para adaptación local lo constituye la identificación de los socios locales. El contexto de la aportación de valor del socio local suele ser el mayor de los escollos del proceso debido a la necesidad de identificar las dificultades locales reales, en un primer estadio del proceso de entrada, y la aportación de valor requerida del socio local.

8.- Dificultad para comprender la naturaleza de los riesgos. La transferencia de indicadores existentes y basandose en las relaciones en vigor no funciona. Los indicadores de gestión y mercado no son útiles para reflejar tendencias. Los resultados, niveles de productividad y eficiencia no guardan uniformidad entre países y deben entenderse e interpretarse en un contexto individualizado.

9.- Se necesita una nueva mentalidad acerca de las capacidades transferibles y el proceso de asignación de recursos en cada país.

Para solventar las anteriores problemáticas y evitar que se conviertan en verdaderas dificultades insalvables habría que analizar las capacidades y voluntad de las Organizaciones para flexibilizar su aproximación a nuevos mercados y adaptarse a entornos sociales y competitivos que requieren nuevos modelos de negocio y una adaptabilidad y agilidad alejada cada vez más de los contextos competitivos de los mercados ocidentales.

Las amplias repercusiones en los costos empresariales relacionados con la creación y gestión de nuevos modelos de negocio internacional, requieren un proceso profundo de reinvención empresarial y diseño de Organizaciones capaces de adaptarse a nuevas estrategias.

“La clave del éxito radica en superar las resistencias internas”.

 



Que podría representar África para las empresas españolas ?

La potencialidad del mercado africano para las empresas españolas requiere de un análisis profundo de empresa, producto y país dentro del contexto del continente, sin obviar las características generales del mismo.

¿Existen verdaderas oportunidades de mercado en el continente Africano para las empresas españolas o estamos asistiendo a un espejismo provocado por la necesidad de identificar nuevos mercados ?

La expansión de China en África ha representado un revulsivo para los países occidentales, que ante dificultades de tipo fundamentalmente político y falta de iniciativas occidentales observamos como países emergentes como China, India, Brasil y otros países asiáticos, están creando unas sólidas bases de desarrollo para sus empresas en el continente.

No hay duda que una vez salvados los principales inconvenientes del continente que han mantenido alejadas a las empresas internacionales en proyectos serios y profundos de inversión directa, como guerras, corrupción, y decisiones irracionales en las finanzas públicas que han sumergido a África en la más absoluta pobreza muy a pesar de sus riquezas en recursos naturales, se abren opciones y nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento.

El exceso de magnificación de las expectativas de un continente con un billón de habitantes no puede implicar opciones de desarrollo empresarial inmediato focalizado en el sector consumo, si se tiene en cuenta que se consideran potenciales consumidores en África a hogares con unos ingresos al menos de 5.000 $ al año. En la actualidad superan este umbral 80 millones de familias en todo el continente. Aunque las expectativas reales son de crecimientos importantes que pueden duplicar la cifra actual en los próximos cinco años debido a factores de paz, estabilidad y crecimiento económico, es importante analizar e identificar los principales aspectos la realidad actual y la potencialidad del mercado consumidor.

Por otro lado hay que considerar los ejes de equilibrio entre consumo e ingresos, y profundizar en los patrones de consumo que tales rentas pueden generar. Todo ello focalizado en la necesidad de que las empresas internacionales creen nuevos modelos de negocio y formatos adaptados al perfil del consumidor africano, y su distribución territorial.

No se debe perder de vista, que las verdaderas oportunidades que representa África para las empresas españolas se focalizan en las infraestructuras, saneamiento de aguas, construcción, educación, desarrollos agrarios, sanidad, comunicaciones, y hasta infraestructuras hoteleras, entre otras.

Y es del todo sabido, la existencia de grandes dificultades de empresas especializadas en estas actividades, que sin un apoyo local decidido e integrado que cuente con el respaldo efectivo de las Administraciones Públicas españolas , a nivel diplomático, las acciones directas de las empresas españolas pueden resultar totalmente infructuosas, debido fundamentalmente a la estructura gubernamental de estos países.

Por otro lado la ausencia de instrumentos de apoyo oficial específicos, tanto financieros como comerciales de apoyo oficial de la Administración Española, pueden seguir manteniendo alejadas a las empresas españolas del continente africano volviendo a perder las oportunidades ya que se perdieron en Asia hace una década.

En breve publicaré el artículo “AFRICA, las oportunidades actuales que ofrece el continente pueden ser realidad o ficción para las empresas españolas”, dónde se profundiza ampliamente en el análisis de la situación actual, las oportunidades, y el esquema operativo que ha sido seguido China con África.



ESCUCHAR LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES ES LA MEJOR MEDICINA

Todos hemos aprendido, y enseñado que no se puede ser eficaz y obtener buenos resultados, vendiendo sin ESCUCHAR al cliente, especialmente practicando la escucha activa que marca la diferencia básica entre vendedores y competidores, es decir con la escucha activa podemos identificar la problemática de nuestros clientes y saber darles respuestas reales a sus necesidades, y no a las nuestras.

También conocemos la generación de OPORTUNIDADES a través de la escucha de las quejas de clientes, que nunca son fáciles de aceptar. 

PERO, aun sabiéndolo:

- Escuchamos las quejas y reclamaciones de nuestros clientes, aunque nos cuesta cinco veces más ganar un nuevo cliente que mantener un cliente satisfecho?

- Cuando hemos escuchado las grabaciones telefónicas  de las quejas de clientes, por última vez ? , Cuantas y durante cuanto tiempo?

- Hemos tomado en cuenta sus quejas como origen de nuestras decisiones inmediatas en  cuestiones de calidad, producción, marketing , etc.?

Las quejas de los clientes son quizás la mejor medicina preventiva que podamos aplicar a nuestras empresas, ya que nos avanzan alertas de los problemas que pueden aparecer en un próximo futuro.

Existen sin duda gran número de quejas sobre nuestra Empresa, producto, distribución, presentación, logística, atención personal, falta de información, etc.

Pero, las quejas atribuibles a los clientes siempre se encuentran presentes, y tal como sospechamos en muchas de ellas el mismo cliente ha contribuido con sus errores a generar la queja.

Es por ello que debemos, aprender incluso de estas situaciones dado que lo cierto, es que la queja se ha producido, y la insatisfacción del cliente existe, con razón o sin ella.

A pesar del error del cliente, una valoración creativa del mismo, analizando su origen será constructivo y nos ayudará a reducir el grado de incidencias, innovando para evitar que se produzcan de nuevo.